Sumário

Como o outsourcing afecta o desempenho das empresas

Definição de outsourcing

A Harvard Business Review lista outsourcing como uma das mais importantes novas ideias e práticas de gestão do século XX. James Brian Quinn, da Faculdade de Dartmouth, chamou a atenção para outsourcing de serviços como uma das maiores mudanças na estrutura organizacional e sectorial

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De acordo com Santos (2008: 291):

Outsourcing (também designado por subcontratação, externalização ou contracting-out) é um processo através do qual uma organização em linha com a sua estratégia, contracta outra na perspectiva de um relacionamento de parceria de médio e longo prazo para o desempenho de uma ou várias actividades que a primeira não pode ou não lhe convém desempenhar, e na execução das quais a segunda é tida como especialista.

No entender dos autores REIS & REIS (2008: 177):

O termo outsourcing é largamente utilizado em gestão, podendo traduzir-se em português por subcontratação, ou seja convencionar a um terceiro um contracto de prestação de serviços não estratégicos, que são os que não produzem valor acrescentado para os clientes, por isso, distante do negócio central, o “core business” da organização.

KERN e WILLCOCKS (2000), publicando a sua análise de 12 organizações envolvidas no outsourcing, o definem como sendo a decisão tomada por uma organização para contractar ou vender os activos organizacionais, pessoas, processos e/ou actividades para um fornecedor externo, que em troca fornece e gerencia activos e serviços para retornos monetários ao longo de um período de tempo acordado. ELMUTI & KATHAWALA (2000) em seu extenso estudo que explora “porque e como as organizações estão usando outsourcing global”, através de 544 inquéritos, sugerem o outsourcing é nada menos do que a reestruturação da empresa ou organização em torno de competências essenciais e relacionamentos externos. GOLES e CHIN (2005), salientam que o outsourcing é uma ligação contínua entre um prestador de serviços de outsourcing e do cliente, que tem uma orientação de longo prazo e um reconhecimento mútuo, onde os benefícios alcançados por cada empresa são, pelo menos, em parte dependente da outra empresa.

GIOSA (1993: 11) citado por CARVALHO (2009: 9) aborda o outsourcing em um âmbito mais profundo e actual da administração, relacionando-o a uma forma de processo de gestão moderna que provoca mudanças nos procedimentos e tem o intuito de buscar uma melhoria em seus resultados. Ele refere que o outsourcing actualmente se caracteriza como sendo uma técnica moderna de administração em que o objectivo deixou de ser apenas a redução de custos, passando agora a ser vista como uma estratégia de melhoria dos resultados. Também destaca a libertação da empresa da responsabilidade de execução das actividades consideradas acessórias, possibilitando uma maior dedicação à realização das acções centrais e mais importantes, trazendo uma maior eficiência e melhorias na qualidade dos seus produtos/serviços.

Neste contexto, podemos afirmar que, o outsourcing consiste em: uma relação, geralmente um médio e/ou longo prazo, entre uma empresa e o prestador de serviços na qual ambas partes podem depender umas das outras, regendo-se através de contracto formal. Esta relação implica também a transferência de actividades internas para empresas externas, que alteram os meios e a capacidade de controlo das actividades por parte da empresa contratante.

Tipos de Outsourcing  

Business Process Outsourcing

O Business Process Outsourcing (BPO) é um tipo de outsourcing a que as empresas recorrem de forma a subcontratar uma parte do seu negócio que não é considerado “core business” da organização (MAIA, 2003, citado em CUNHA, 2008).

Nestes casos, a empresa recorre ao outsourcing para que a empresa subcontratada execute apenas uma tarefa específica do negócio – que pode ser desde o atendimento ao cliente, ao processamento de salários –, partindo sempre do princípio que estas tarefas não são o ponto fulcral do funcionamento da empresa (GOTTSCHALK e SAETHER, 2006, citado em GOUVEIA, 2012). Os contratos realizados neste tipo de outsourcing são, em regra, contratos de média/longa duração, envolvendo vários anos de compromisso de ambas as partes.

Knowledge  Process  Outsourcing

O Knowledge Process Outsourcing (KPO) surge como uma evolução do BPO e consiste na escolha, por parte da empresa, recorrer ao outsourcing para a realização de actividades que são consideradas “core” para a empresa. Estas actividades requerem, por norma, um elevado nível de conhecimento por parte de quem realiza as mesmas, sendo que também se torna necessária uma maior troca de informações e conhecimento entre as partes envolvidas (MIERAU, 2007). As empresas que fornecem este tipo de serviços são, geralmente, contratadas para exercer funções tais como serviços jurídicos, serviços relacionados com Investigação e Desenvolvimento (I&D), design, entre outras actividades que acrescentam valor à empresa contratante e que a caracterizam (Porter, 1999, citado em Franco, 2012).

Selective Sourcing

O selective sourcing, como o nome indica, é um tipo de outsourcing selectivo, pois a empresa não irá subcontratar outra entidade para realizar a totalidade do processo, mas sim para realizar somente parte desse processo (LACITY et al, 1996). Neste tipo de outsourcing, surge várias vezes o facto da empresa subcontratada pertencer ao mesmo grupo empresarial da empresa que recorre ao outsourcing. Segundo BERGERON (2003), existem inúmeros casos em que serviços tais como RH, contabilidade ou departamentos informáticos são transversais a todo o grupo empresarial e não pertencem apenas a uma única empresa. Este mesmo autor defende ainda que esta abordagem origina uma redução de custos, aumenta “a eficiência e qualidade do serviço”, “concentra recursos nas actividades essenciais” e “reduz o risco” da empresa mãe.

Multisourcing

O multisourcing caracteriza-se por exigir um elevado grau de gestão e coordenação por parte da empresa contratante, devido à utilização, quer de recursos internos, quer de recursos externos (COHEN et al, 2006). Este tipo de outsourcing consiste em recorrer a várias pequenas empresas externas, em vez de recorrer a uma única empresa, para realizar tarefas, que a empresa contratante também realiza, de forma a permitir à empresa contratante atingir os seus objetivos (SU et al, 2011).

Outsourcing no sector de serviços

MCIVOR (2010: 7) afirma que o “outsourcing de serviços tornou-se uma característica importante da economia”. A globalização e os avanços tecnológicos permitiram às empresas para transferir tecnologia da informação, recursos humanos, aspectos legais e contabilidade para fornecedores locais e/ou estrangeiros. O outsourcing de serviços representa consideráveis desafios e é mais complexo do que outsourcing de fabricação.

Economias desenvolvidas, como as dos EUA e do Reino Unido, testemunharam um tremendo crescimento no comércio de serviços, afirma Ronan McIvor (2010). Referindo que essas economias experimentaram o esvaziamento de suas bases de fabricação, uma vez que a fabricação de produtos foi direcionada para economias como as da China, América do Sul e Europa Oriental. Os sectores de serviços tornaram-se uma força motriz crítica dessas economias desenvolvidas.

Ord.BenefícioJustificativa
1Redução de riscos (…) risco é risco. E, no lugar de cometer erros e falhas, preferimos contratar entidades especializadas que podem fazer a mesma actividade com elevado grau de profissionalismo, e naturalmente menos oneroso.”
2Redução do custo e maximização dos benefíciosAtravés da passagem, para terceiros, de actividades que não ocorrem com frequência, as quais para sua operacionalização requerem maior custo, como o caso da contabilidade e tecnologia de informação e comunicação.
3Foco nas funções e/ou actividades-chave“ (…). Nós preferimos focar naquilo que melhor sabemos fazer e terceirizamos aquilo que os outros melhor fazem, principalmente aquelas actividades que acontecem de forma esporádica, ou seja, actividades acessórias.”
4Melhoria do desempenhoCom a concentração de recursos humanos em áreas chaves da empresa, a focalização no que é realmente importante, a redução dos custos, riscos e responsabilidades, e com a maximização dos benefícios a MC-Arquitectos melhorou o seu desempenho e consequentemente o resultado. Aliado ao facto de aceder as melhores práticas nas áreas de contabilidade, jurídica e TIC´s.
5Transferência de responsabilidade“ (…). A partir do momento que contratamos uma empresa para realizar certo serviço ou actividade, retiramos a nossa responsabilidade pela realização do deste, e nos casos em que ocorrem anormalidades. Passando essa empresa a arcar com todos custos ou encargos relativos ao serviço.
Benefícios do outsourcing apontados pela MC-Arquitectos. Fonte: Alberto Saué (2019)

No passado, as empresas tentaram controlar a maioria dos processos internamente, partindo do pressuposto de que o controlo da oferta elimina a possibilidade de interrupções de serviços de curto prazo ou demanda desequilíbrios em seus mercados de clientes. No entanto, tal estratégia é inflexível e inerentemente repleta de riscos. Como resultado de pressões de custos, rápidas mudanças tecnológicas e consumidores cada vez mais sofisticados e exigentes, que tornam difícil para as empresas controlar e sobressair em todos os processos que geram vantagem competitiva.

MCIVOR (2010: 28) citado por Alberto Saué (2019) , afirma que existe uma série de argumentos convincentes para a realização do outsourcing, dentre os quais constam os seguintes:

  • O outsourcing permite que uma empresa se concentre em áreas que impulsionam a vantagem competitiva e ajuda a alavancar as habilidades especializadas nos processos periféricos;
  • As empresas podem obter reduções consideráveis de custos.
  • Além de reduzir custos, as organizações confiam cada vez mais em fornecedores especializados para transformar o desempenho do processo.
  • O outsourcing proporciona às empresas maior flexibilidade.

No entender de VITASEK; LEDYARD & MANRODT (2013) citados por Alberto Saué (2019), embora a redução de custos continue sendo a principal argumento, o outsourcing pode ser motivado por outras razões, como:  

  • A busca pela melhoria da qualidade dos produtos ou serviços;
  • A busca pela melhor resposta às restrições de capacidade;
  • Procura de um catalisador para uma mudança importante que não pode ser alcançada internamente;
  • Reestruturação de custos ou conversão de custos fixos em custos variáveis;
  • Redução de riscos, por meio da transferência dos mesmos para o prestador de serviços.

Referências bibliográficas 

ALYRIO, Rovigati Danilo. Métodos e Técnicas de Pesquisa em Administração. Volume único, Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2009.

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GUPTA, Amar. Outsourcing and Offshoring of Professional Services: Business Optimization in a Global Economy. New York: Information Science Reference – University of Arizona, 2008.

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LAKATOS, Eva Maria & MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Científica. 5.ª ed., São Paulo: Atlas, 2003.

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MCIVOR, Ronan. Global Services Outsourcing. New York: Cambridge University Press, 2010.

PEINALDO, Jurandir & GRAEML, Alexandre Reis. Administração de Produção: operações industriais e serviços. Brasil: UnicenP, 2007.

REIS, Rui Lopes dos & REIS, Henriques Pimentel. Gestão Estratégica. Lisboa: Escolar, 2008.

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3.ª ed., São Paulo: Atlas, 2012

RICK, L. Click, THOMAS N. Duening. Business Process Outsourcing: The Competitive Advantage. New Jersey: Wiley, 2004

SANTOS, António J. Robalo. Gestão Estratégica: conceitos, modelos e instrumentos. Lisboa: Escolar, 2008.

VITASEK, Kate; LEDYARD, Mike & MANRODT, Karl. Vested-Outsourcing: Five Rules That Will Transform Outsourcing. 2nd ed., New York: Palgrave Macmillan, 2013

YIN, Robert K. Estudo de Casos: planejamento e métodos. 2.ª ed., trad. por Daniel Grassi, Porto Alegre: Artmed, 2001.

Legislação

UTREL. Código Comercial MoçambicanoAprovado pelo Decreto-Lei n.º 2/2005, de 27 de Dezembro. 2006.

Decreto n.º 44/2011. Estatuto das Micro, Pequenas e Médias Empresas.

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